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国机集团:做强不需垄断 “国进”未必“民退”

发布日期:2013-07-01        字号:[ ]

  
      必威工业集团公司(简称国机集团)自上世纪90年代组建以来,以建立现代企业制度为目标,不断推动企业的战略性重组和管理制度变革,坚持走有质量增长的发展道路,形成了机械装备研发与制造、国内外工程承包和设备成套、机电产品进出口贸易与服务等领域的市场竞争优势。今天,国机集团已居必威百强之首,成为覆盖面广、业务链完善、研发能力强的领军企业。2011年跻身世界500强,2012年又大幅提升了68个位次,居第367位。

  国机集团的改革发展经历了两个阶段。1997年到2001年的调整阶段。主要是整合原机械部直属企事业单位,搭建现代企业的组织架构,探索新的管理体系和运行机制,理顺各种关系。从2002年开始,国机集团实施全面改革创新,进入了快速发展新阶段。在这一阶段, 针对母公司单纯的行政管理、子公司资本分散、经营无序的状况,集团提出了加速实现向统一合理配置资源转变的发展方针,先后实施了人事制度改革、创建财务公司、推行内外部重组、加快企业改制上市等一系列重大改革举措,从“一体两翼”向“三大主业”的发展战略逐步明晰,科技创新和自主研发能力进一步强化,企业活力、控制力和影响力不断提升。在国际金融危机爆发、机械行业整体利润下滑的情况下,国机集团逆势增长。2012年,实现营业收入2142亿元、利润总额86.3亿元,同比增长了11%和13.2%,分别是2002年的12倍和18倍。

  短短十几年,国机集团由小到大、由弱到强、由散到治,从一个行政性公司迅速成长为现代大型跨国企业集团,靠的是改革的深化与技术创新。

  着力提升管控能力,促进集团由行政管理机构向现代企业转变。1997年,原机械工业部撤销,所属的几十家科研院所、贸易公司、生产企业陆续划入新成立的国机集团。成立伊始,国机集团管理边界模糊,业务领域分散,下属单位各自为政,特别是总部没有营业收入,靠收取管理费维持运行,管控能力薄弱,经营步履维艰。

  2002年现任集团董事长任洪斌走马上任,随即推出了一系列改革举措,给国机集团带来了全新发展活力。首先,打破行政化的选人用人机制。集团率先在总部实施全员岗位竞聘,2004年推广到下属企业的总经理、副总经理等的任用,目前已形成了党管干部原则与市场化选人用人相结合的长效机制。其次,推行资本收益。集团与子公司签订资本运营协议,每年收取部分收益用于集团整体发展,加强了总部战略地位。第三,成立财务公司。集团成立之初,全系统大约有50多亿元的银行存款和近70亿元的银行借贷,也就意味着每年要额外付出2亿多的存贷利差。成立财务公司后,成员单位间调度资金变得方便快捷,集团整体资金规模迅速增强。第四,开展“非实体经营”。其目的在于利用集团的品牌价值和整体优势,积极承接国内外大型综合性业务,再组织所属企业共同实施。“非实体经营”的成功运作使集团实现了向以经营为中心的质变。这些改革有力地提升了集团管控能力,企业的凝聚力和整体竞争力日趋强化,为长远改革发展奠定了坚实基础。

  持续推进资源整合,不断调整优化集团组织结构和行业资源结构。在内部,集团对各类资产和业务进行梳理和重组,先后实施近50项资源整合,减少集团直管的二级子公司40余户,强化了一批优势部门,剥离改制了一批非经营资产,破产关闭了一批发展前景差、资不抵债的下属企业,切实推进资源向优势业务、优势企业和优秀经营者流动和集中。在外部,集团沿着产业链方向推进资源整合,在关键环节和高端领域重点布局,着力打造三大主业、六大业务板块的企业群,努力形成产业链上下游、供应链各环节的相互协同与支撑。

  得益于不断推进的内外部资源整合,国机集团的组织结构、产品结构日益优化,有不少下属企业成长为行业“龙头”。更具战略意义的是,在国机集团的带动下,我国机械行业重点领域的资源结构和区域布局明显改观,国际竞争力显著提高。过去,我国农机装备领域竞争无序,国内最大拖拉机制造企业一拖集团经营困难,一度面临被外资收购的困境。国机集团大胆介入,积极与一拖集团和中国农业机械化科学研究院联合重组,促进国机集团的收获机械资源、进出口贸易资源、资金运作能力与一拖的农机制造资源、中国农机院的研发能力相融合,实现了科工贸上下游资源的对接和共享。一拖重组成效显著,不仅使我国农装领域与西方发达国家的技术差距明显缩小,核心产品的市场竞争力迅速提高,大型农装产品的进口替代过程大大缩短,而且极大地提升了我国农装行业开拓国际业务的能力,一拖实施重组仅半年就签约了5项国际合同。

  注重增强自主创新,推动“中国制造”向“中国创造”迈进。机械工业是典型的技术密集型产业,“技术为王”的特征在这一领域尤为明显。作为行业领军企业,要带动我国机械行业竞争力整体提升,就必须在技术研发和自主创新上实现重大突破。

  国机集团拥有28个国家一类科研院所,大部分院所成立于上世纪五六十年代,有着深厚的文化和技术积淀,但长时间以来,大部分院所依靠转让科研成果甚至卖图纸为生。2002年,国机集团提出,提高自主创新能力要从做大做强科研院所入手。由此,大力推行科研院所改制,使技术员与市场无缝链接。目前,15家院所已完成了公司制改造,其中2家成功上市。同时,集团大幅增加研发投入,着力构建技术创新体系,不断增强自主创新能力,攻克了一批关键核心技术。2001—2012年,国机集团科技投入从2.4亿元增长到37.1亿元,年均增速超过20%,国内领先、国际先进的技术成果源源不断,仅新增专利就超过了3800项。目前,国机集团依靠自主技术创新,逐渐进入了高端产品市场,彰显出全新的竞争优势。

  在调研中,我们不仅时时为国机集团取得的发展成就而感动,也引发了深入的思考。

  第一,国有企业完全有能力在竞争性领域做大做强。近年来,“国有企业靠垄断发展壮大”的议论不绝于耳。国机集团的发展实践给予了有力回答。国机集团从事的工程承包、机械装备研发与制造、贸易与服务,主营业务都是向市场开放的领域,不具特权与垄断。国机集团能够脱胎换骨、成长壮大,关键是深刻体察市场经济运行规律,顺势而为,勇执牛耳。

  舟循川则游速,人顺路则不迷。国机的发展经验告诉我们,不管什么所有制的企业,要在市场经济环境中求生存,按照市场规律办事是不二的法则。在改革实践中,国机领导层清晰地认识到,从部委到集团绝非仅仅是身份的转换。面对激烈的市场竞争,国机集团始终在探索,什么样的企业定位才符合自身发展实际,并通过什么方式才能把下属企业整合起来。事实上,当时国有企业改革正处于艰难探索阶段,这些问题不存在标准答案。但在实践中,有一点成了国机人的深刻共识,那就是奉行市场化原则,打破行政管理体制,按照市场规律办企业。正是本着这一共识,国机集团在管理模式上去行政化,业务调整上重视与市场接轨,面向市场推动科研院所改制,还开风气之先推行竞聘上岗。经过10多年的改革发展,如今市场观念已深深植根于干部职工心中,成为国机集团最为宝贵的财富。

  第二,国有企业与其他所有制企业可以在竞争中融合发展、相得益彰。“国进”一定会导致“民退”?国企发展壮大就必然挤压了民营企业的发展空间?实践是最有力的证明。在市场经济条件下,国有企业的发展壮大,不仅不会挤压多种所有制经济发展的空间,反而会为其创造更大的协同发展领域,带来更大的市场与竞争力。因为,在大型国有企业的产业链条和布局中,往往集聚了庞大的不同所有制的企业群体,它们相互之间分工不同,互为支撑,共同推进了行业整体的提升与发展。

  国机集团与中小企业的有机融合就印证了这一点。一方面,国机集团发展壮大过程吸纳了一批中小企业,本身就表现为集团内企业的股权多元化过程,其中不同所有制企业互融发展提升了我国机械行业的整体竞争力。在这方面,国机有一项获得全国科技进步一等奖的科研成果——世界首台万吨铝挤压机,就是一个典型案例。该项目投资方是济南的一家民营企业丛林集团,设计、研发是集团所属西安重型机械研究院,使用者是上海重机厂。另一方面,国机集团帮扶带动了一批中小企业。仅麾下的中国一拖,就带动配套企业超过800家,其产品销售、维修站服务等每年能带动近40万人就业。此外,集团近20家科研院所与中小企业结合为“科技生产联盟”,2008年以来累计开展科技合作项目一万多项,合作金额超过50亿元,中小企业得到间接效益超过70亿元。

  第三,做自己应该做而别人做不了的事,是当代国企应当肩负的重大责任。国有企业是共和国的长子,是实现国家发展战略的脊梁。近年来,随着对外开放不断深化和外资大量进入,我国不少行业被跨国公司直接或间接主导甚至垄断,民族企业在技术、资金、管理、营销等诸多方面承受着巨大压力,国有企业不能盲目追逐眼前利润,必须要把自身成长与行业发展、国家强盛紧密联系起来。

  机械工业是现代工业的“母机”,做大做强机械工业,不仅关系到相关企业的经济利益,还关系到产业安全乃至国家安全。与发达国家相比,我国工业在技术研发和创新能力方面存在较大差距,国产装备的整体国内市场满足度不到60%,50%以上高端机械产品依靠进口,特别是高新技术装备、微细加工设备几乎全部依靠进口。作为机械工业的领军企业,国机集团在改革发展实践中始终牢记使命,坚定不移地依靠自主创新引领我国机械工业转型发展。近年来,国机集团突出装备制造主业,更多地把目标放在紧跟国际先进技术、填补国内空白上,成功研制国内首台10500平方米高效节能板壳式换热器,结束了我国同类产品依靠进口的历史;成功研制世界最大吨位的自由锻造油压机,打破了少数发达国家在这一领域的垄断局面,大幅提升了我国机械行业的整体研发能力和系统集成能力。
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